Мультипроект ОМ • Включайтесь!
2020.07.13 · 09:08 GMT · КУЛЬТУРА · НАУКА · ЭКОНОМИКА · ЭКОЛОГИЯ · ИННОВАТИКА · ЭТИКА · ЭСТЕТИКА · СИМВОЛИКА ·
Поиск : на сайте


ОМПубликацииИнноватикаЭкономика. Управление
2011 — Кужева С.Н. — Позитивное отношение к изменениям – условие повышения восприимчивости к нововведениям (часть 2)
.


Кужева
Светлана Николаевна
кандидат экономических наук,
доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО
«Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского»








Доклад 
на третьей научно-практической конференции 
«Инновационная система Омской области: состояние, проблемы, перспективы»
15 декабря 2011 года

Позитивное отношение к изменениям –
условие повышения восприимчивости к нововведениям

(часть 2)

Противоречивость результатов весьма характерна для исследований по восприимчивости и является основным их недостатком, заключающимся в том, что «научно-обоснованные» выводы одного исследователя довольно быстро опровергаются работами его коллег. Такое положение, в первую очередь, объясняется слабой методологической и методической обоснованностью исследований. Стремление получить универсальные характеристики восприимчивости организации к нововведениям приводит к тому, что в качестве объекта изучения исследователи берут наборы самых различных нововведений – управленческих, научно-технических, продуктовых и др. Получаемые при этом детерминанты восприимчивости вовсе не являются универсальными. Нет никакой уверенности в том, что принятие одного набора нововведений следует по тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения составляют каждый набор. Эти детерминанты не объясняют восприимчивости организации к каждому конкретному нововведению, входящему в набор.
В целом, можно констатировать известную прикладную направленность подобных исследований. Они призваны помочь руководству организации, консультативным фирмам оценить её инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемому нововведению.
Следует отметить, что определённым достижением исследований по восприимчивости является то, что в них нашли отражение некоторые аспекты принятия решения о внедрении нововведений в передовых, с точки зрения управления, корпорациях и учреждениях, а также впервые был поставлен вопрос об инновационном потенциале организации и способах его измерения. Однако адекватное решение вопроса до сих пор не найдено из-за несовершенства методологии и методики исследований. Помимо объединения в один анализируемый набор управленческих и научно-технических нововведений, существенным недостатком является так же то, что влияние каждой группы независимых факторов внутри этих групп оценивается без учёта их взаимосвязи. Отсутствует единство и в классификации переменных. Направление современных разработок – преодолеть эти ошибки.
Отношение к нововведениям может быть позитивным или негативным. Но является оно таковым не изначально, а в результате развития и постепенного накопления людьми неудовлетворённости. Хорошо суть этого отражают поговорки: «От добра – добра не ищут» и «Овчинка выделки не стоит».
Распространённые заблуждения в аргументах против нововведений, за сохранение существующего:
- существующая технология является более надёжной по сравнению с новой. При этом не берётся в расчёт существенный потенциал совершенствования новой технологии;
- высокие первоначальные затраты. Не учитывается их относительное снижение вместе с ростом объёма выпуска продукции и благодаря эффекту накапливаемого опыта;
- удовлетворённость эффективностью существующей технологии. Это в сложившихся условиях конкуренции без оценки того, как эта конкуренция будет развиваться в сторону ужесточения в будущем;
- полная удовлетворённость содержанием, условиями и оплатой труда, защита привычных условий, способов труда, так как нововведения предполагают изменение содержания труда и связанную с ним перестройку знаний, умений и навыков;
- стремление к сохранению ролевого статуса личности в структуре функциональных отношений. Имеются в виду те случаи, когда изменяются, выравниваются ролевые статусы, то есть когда в функциональных отношениях устанавливаются паритетные начала;
- информационная необеспеченность нововведений – когда в самом нововведении содержатся противоречия, которые могут абсолютизироваться и выступать в качестве причин активного противодействия его осуществлению;
- нежелание терпеть неудобства и различного рода напряжения в процессе осуществления нововведений. Здесь может сказываться негативный опыт предыдущих нововведений, указывающий на то, что результаты нововведений меньше, чем связанные с ними изменения, перестройки, неудобства и пр., влекущие перенапряжение.

Всё, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. Сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, её культурой и структурой власти. Систематическое сопротивление возникает из-за недостаточной осведомлённости, информации, навыков и возможностей; поведенческая форма сопротивления проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания, тем больше, чем выше уровень сопротивления.
Особенности сопротивления и барьеры на пути изменений по уровням управления могут быть следующими:
- индивидуальный уровень – личное отношение – угроза личным интересам, потеря, которую люди испытывают в организации при введении изменений;
- менеджеры, которые уверены, что они самые умные и всё находится у них под контролем;
- корпоративный уровень – чётко организованные, установившиеся методы работы, лишающие организацию восприимчивости к изменениям, гибкости и динамичности.
Микро- или макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. Групповые интересы определяют социальные причины сопротивления изменениям. Это следующие причины.
Неправильное понимание целей и стратегии изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров, излагающим план изменений, низка.
Должностные, ведомственные, профессиональные группы, от которых зависит решение проблем нововведений, часто заинтересованы в сохранении существующего положения, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам.
Разная оценка последствий осуществления стратегии связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в её преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии. Но часто существует возможность использования других источников информации.
Новую прогрессивную технику встречают обычно приветливо. Но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Речь идёт о социологической необеспеченности изменений. Оказывается, что для эффективного использования новой техники необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения».
При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путём взаимных уступок, то есть межведомственных компромиссов. И происходит это часто за счёт снижения инновационного потенциала новшества, причём ведомственные интересы оказываются соблюдёнными. А эффективность нововведения уменьшается.

К психологическим причинам часто и неправомерно относят явления, которые хотя и проявляются в психологических реакциях, настроениях и позициях, но суть их составляют экономические и организационные факторы.
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое «политическое» поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не обладают необходимыми навыками или умениями, не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчётности и т.п. Поведение, направлено на поддержание собственного престижа.
Неразвитая достижительная мотивация, когда у личности ориентация на избегание неудач сильнее, чем на достижение успеха. Это влечёт за собой уклонение от изменений, в которых видится риск и непредвиденные трудности.
Синдром «ИНЗ» (Изобретено Не Здесь), то есть авторская ревность в ситуации соперничества. Особенно часто она проявляется у профессиональных инноваторов по отношению к самодеятельным. Даже весьма перспективные новинки могут задерживаться, а то и вытесняться пусть и менее эффективными, но предлагаемыми теми, кто разрабатывает их в соответствии со своими должностными обязанностями и в плановом порядке. Не меньше противоречий и потерь создаёт эффект «ИНЗ» и между профессионалами.
«Проще купить за границей» – так проявляется неверие в отечественные товары (технику, материалы и пр.), инерция восприятия отечественной продукции как низкокачественной. Конечно, оно вызвано разочарованиями, возникавшими в реальных ситуациях, когда отечественные изделия проигрывали в сравнении с импортными. Но нередки случаи, когда по импорту поступают изделия, изготовленные на основе отечественных разработок, в своевременном внедрении которых было отказано.

Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для её применения. В таких случаях сопротивление изменениям – лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.
Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учётом всех факторов.
Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 4).

Таблица 4.
Влияние согласия / несогласия на успешность изменения


Проблема / потребность
СогласиеНесогласие
Решение / изменениеСогласиеНаивысшие шансы
добиться успеха
Небольшие шансы
добиться успеха
НесогласиеСредние шансы
добиться успеха
Минимальные шансы
добиться успеха

Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов.
Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причём даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта.
Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте – ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения.
Кроме того, условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. А затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, то есть «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение.
Легко распознаваемое сопротивление реализации программ и проектов изменений встречается не часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенному изменению могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями.
Таким образом, ещё на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии.

Автором было проведено методом опроса исследование «Как лично Вы относитесь к изменениям?». Опрошены были студенты второго курса, обучающиеся по магистерской программе «Общий и стратегический менеджмент» (возраст 23-25 лет) и слушатели программы дополнительного, профессионального образования «Менеджмент в образовании» (руководители школ и дошкольных учреждений, а также их заместители, возраст 25-65 лет). Отвечая на 21 вопрос анкеты, респонденты проставляли баллы: 1 – не соответствует, 2 – мало соответствует, 3 – близко к соответствию, 4 – соответствует наверняка. Затем баллы, выставленные за вопросы, группировались по трём группам, соответствующим трём типам отношений к изменениям.
Тип – традиционалист. Изменения беспокоят Вас, если не сказать внушают страх. Вы уважаете старые порядки, потому что Вам нужны неизменные правила, чтобы чувствовать себя защищённым. Вы с радостью лелеете традиционные ценности. Вас нельзя обвинить в неправоте, когда Вы говорите, что определённые принципы порядка до сих пор являются определяющими для совместной жизни людей. Однако при этом не следует забывать о том, что времена меняются. Нельзя отрицать, что общество развивается, а вместе с этим старые традиции отмирают или теряют свой смысл.
Тип – реалист. Вы реалистично оцениваете изменения: что должно, то и будет. Даже тогда, когда изменения связаны с болезненными расставаниями и привычками. Хотя Вы идёте в ногу со временем, Вы совершаете изменения только такого содержания, какое Вам кажется оправданным. Изменения любой ценой – не Ваш стиль. Новшества Вы вводите не резко, а последовательно приспосабливая их к меняющимся условиям окружающей среды. Инстинктивно Вы чувствуете, что жизнь означает рост и изменения. Этот принцип Вы подняли до лейтмотива Ваших действий. Ваше кредо: если изменить больше ничего нельзя, то приходит смерть.
Тип – вольнодумец. Изменения означают для вас радость жизни. Традиции и обычаи Вы не очень уважаете. Заезженные структуры и устаревшие идеи нагоняют на Вас тоску. Это находит выражение, как в Вашем поведении, так и в одежде. Вы не держитесь за длительные отношения. Представления о том, что Вы должны всю жизнь прожить с одним человеком, пугает вас. В работе вам также нужно разнообразие. Как только работа перестаёт вас интересовать, Вы начинаете искать другую.
Тип, набравший наибольшее количество баллов, является характеристикой респондента.
Все опрошенные, в той или иной мере участвующие в реформах российского образования, оказались «реалистами», что может оцениваться как положительная тенденция, гарантирующая успешность преобразований.
Таким образом, позиция опрошенных характеризуется позитивным отношением к изменениям. Здесь включаются следующие психологические механизмы:
- мотивация, основанная на установке, возникающая, когда введение нового вызвано предшествующими обстоятельствами, когда действует устойчивое общественное мнение о необходимости его осуществления, когда нововведение – единственный выход из какой-либо острой ситуации, то есть когда необходимость нововведения выражена изначально объективно. Эта установка на нововведение обычно проявляется в ожидании его, в повышении активности при общении, в увеличении различного рода предложений, в проявлении инициативы для изменения существующего положения, в консолидации коллектива вокруг коллективно значимых целей и задач;
- мотивация, основанная на возможности осуществления личной цели, возникающая, когда новое открывает возможности для реализации планов на будущее, самоутверждения и самораскрытия. Такая мотивация свойственна людям, планирующим свою жизнь, имеющим цели деятельности, ориентированные на достижение успеха или собственного развития, другими словами, людям, для которых типичен высокий уровень рефлексии и основанное на нём осознание своих возможностей в различных ситуациях;
- мотивация, основанная на чувстве долга, возникающая, когда человек сознательно ориентирован на общественно значимые ценности, когда осуществление нововведения предполагает достижение высокого экономического или социального эффекта. Эта мотивация свойственна людям цельным, общественно и профессионально активным;
- мотивация, основанная на познавательном интересе, характерна для лиц, которым небезразличны технические и технологические новшества. Через интерес к технике, технической стороне нововведения поддерживается позитивное отношение к нововведению в целом. Мотив этот может сохраняться в течение длительного времени и даже в неблагоприятных условиях умеренно-позитивного отношения к нововведению, при некоторых изменениях его в конкретных ситуациях;
- установка на следование примеру, усвоение всего, что предлагают человеку, не осознавая ни целей, ни задач, которые ставятся в связи с нововведениями. Это может быть вызвано тем, что нововведение почему-либо не актуально для человека или у него нет достаточной информации, чтобы принять решение о степени его актуальности;
- установка на следование мнению всего коллектива формируется обычно, когда коллектив сплочён и стабилен; когда образован на основе контактных отношений. Такая установка на нововведения формируется только в первичном коллективе. Она также характерна для новичков. В целом, эта установка как бы промежуточная. За время осуществления нововведений люди такой мотивации или начинают их активно поддерживать, что типично для развитого коллектива, или, напротив, пассивно не принимают нововведения;
- мотивация, основанная на индивидуально-психологических свойствах личности, самостоятельного значения почти не имеет, но усиливает все предыдущие мотивы. В определённых обстоятельствах в структуре мотивов может занять значимое место. Речь идет, прежде всего, о свойствах, которые связываются с темпераментом, характером, способностями. В случаях, когда развитие личности характеризуется узостью, обыденностью, мотивация индивидуально-психологического свойства служит основанием для формулирования готовности к нововведениям. В этом смысле можно говорить об определённой предрасположенности к нововведениям людей, отличающихся готовностью к смене деятельности, системы отношений, лабильностью в настроениях и т.п.
Для выработки реакции на изменения личности требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Из перечисленных мотивов, лежащих в основе позиции личности к нововведению, следует, что даже отрицательное отношение к нововведениям становится таковым не в начальной стадии, а в результате развития и постепенного накопления неудовлетворённости. Это следует принимать во внимание, ибо объяснение негативного отношения исключительно существованием психологических барьеров – упрощение, отказ от многих этапов формирования психологических механизмов освоения нововведения.
Учитывая особенности принятия личностью изменений в организации, руководитель, готовый завершить начатый процесс преобразований, должен, в определённой степени, решить следующие задачи:
- помочь людям отойти от прошлого, старых требований и ориентиров и тем самым научить их действовать по-новому;
- уделить особое внимание тому периоду времени, которое необходимо для полного эмоционального принятия личностью будущего;
- научить людей легче относиться к неудачам после достижения психологической готовности к новому.

Каждый человек способен улучшать свою восприимчивость простой самодисциплиной. Улучшение восприимчивости не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи, новшества нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.
П. Друкер называет «искусство управлять самим собой» ключевой компетенцией 21-го столетия. Под этим нужно понимать следующее:
- Самоуправление мотивируется структурами и динамикой нашего сознания. Важное понятие западноевропейской культуры – мышление определяет наши действия. Исходя из этого, все вещи, которые являются плодом человеческого разума, представляют собой основу человеческого действия. На предприятии всегда есть сотрудники, которые работают с высокой мотивацией, и другие, которые равнодушно относятся к изменениям, которых от них требуют. Ещё одна категория сотрудников старается представить себя особенно важной, и везде, где это возможно, длительное время находится в состоянии стресса. Некоторые считают себя жертвами, другие пытаются устраивать саботажи. Привычки, отрицания, вытеснения, упрямство, сопротивление, внутренние увольнения или что-то похожее – это не тайные психические феномены, а реакции, которые возникают в голове каждого человека. Управление собой как раз и означает преодоление собственных структур саботажа. Самоуправление начинается с личных ценностей и ментальных программ. К изменениям готов, в конечном итоге, лишь тот, кто постоянно ставит под сомнение логику своего мышления и действий. Каждый человек только сам несёт ответственность за свои мысли, чувства, действия и за вытекающие из этого последствия.
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений.
Обязательным условием эффективной вовлечённости работников в процесс преобразований является уверенность работников в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и взаимного уважения трудно, даже практически невозможно привлечь работников организации к преобразованиям.
Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путём осуществления следующих действий и мероприятий:
Определение проблем текущей ситуации и возможных причин возникновения данной ситуации на основе проведения анализа. Анализ позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.
Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.
Выбор стратегии изменения, основанный на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объём предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлечённости других людей. Этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов.
Наблюдение за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путём тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.
Осуществляя инновационные процессы, привнося изменения в свою хозяйственную деятельность, организации получают возможность выживания на рынке, сохранения своей конкурентоспособности. Но многие организации, необходимость перемен в которых очевидна, способствуют собственной гибели, когда не идут по пути перемен.
Таким образом, феномен обучающейся организации, организационное обучение является действенным инструментом именно потому, что оно фундаментально изменяет наши представления о носителях знаний, а значит, и о носителях власти. Исчезает разделение на мыслителей и исполнителей. Кто исполняет, тот и мыслит. Так же как индивидуальное обучения открывает путь к более продуктивной и яркой жизни, организационное обучение открывает для компаний перспективы самообновления и процветания.

(См. начало доклада: часть 1)
 

Опубликовано:
Материалы третьй научно-практической конференции
«Инновационная система Омской области: состояние, проблемы, перспективы» 
15 декабря 2011 года, г. Омск

 
 
Автор : Кужева Светлана Николаевна  —  Каталог : Экономика. Управление
Все материалы, опубликованные на сайте, имеют авторов (создателей). Уверены, что это ясно и понятно всем.
Призываем всех читателей уважать труд авторов и издателей, в том числе создателей веб-страниц: при использовании текстовых, фото, аудио, видео материалов сайта рекомендуется указывать автора(ов) материала и источник информации (мнение и позиция редакции: для порядочных людей добрые отношения важнее, чем так называемое законодательство об интеллектуальной собственности, которое не является гарантией соблюдения моральных норм, но при этом является частью спекулятивной системы хозяйствования в виде нормативной базы её контрольно-разрешительного, фискального, репрессивного инструментария, технологии и механизмов осуществления).
OM ОМ ОМ программы
•  Программа TZnak
•  Дискуссионный клуб
архив ЦМК
•  Целевые программы
•  Мероприятия
•  Публикации

сетевые издания
•  Альманах Эссе-клуба ОМ
•  Бюллетень Z.ОМ
мусейон-коллекции
•  Диалоги образов
•  Доктрина бабочки
•  Следы слова
библиособрание
•  Нообиблион

специальные проекты
•  Версэтика
•  Мнемосина
•  Домен-музей А.Кутилова
•  Изборник вольный
•  Знак книги
•  Новаторство

OM
 
 
18+ Материалы сайта могут содержать информацию, не подлежащую просмотру
лицами младше 18 лет и гражданами РФ других категорий (см. примечания).
OM
   НАВЕРХ  UPWARD