Кужева Светлана Николаевна кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского»

Доклад 

на третьей научно-практической конференции 

«Инновационная система Омской области: состояние, проблемы, перспективы»

15 декабря 2011 года

Позитивное отношение к изменениям –

условие повышения восприимчивости к нововведениям

(часть 1)

Принятие руководством организации решения о внедрении управленческого или какого-либо научно-технического новшества, как одна из фаз инновационного процесса, привлекает самое пристальное внимание исследователей. Выявление «разрыва в исполнении», поиск и анализ информации о новшествах, их предварительный выбор не гарантируют принятия решения об их внедрении, так как это решение, в значительной степени, зависит от свойств самой организации, качеств людей – членов её коллектива.

Как показывает анализ практики управления, некоторые частные компании, государственные или региональные учреждения чаще и быстрее осваивают новые формы и методы управления, другие же довольствуются старыми, даже в случае, когда назрела потребность в изменениях и известно о наличии новшеств. Следовательно, первые организации восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом, нежели вторые. Параметры таких организаций (характеристики персонала и организационной структуры) и условия их функционирования служат объектом анализа многочисленных исследований.

Словарь С. И. Ожегова определяет восприимчивого как «легко воспринимающего что-нибудь», а воспринять – это значит «понять и усвоить» . Восприятие же – элемент чувственного познания, обеспечивающего непосредственную связь человека с окружающей действительностью. Это – сложный процесс приёма и преобразования информации, обеспечивающий организму отражение объективной реальности и ориентировку в окружающем мире.

Восприимчивость организации к нововведениям может быть измерена временем внедрения конкретного нововведения или общим их числом, принятым к освоению в данной организации к определённому моменту времени. Таким образом, чем раньше будет достигнуто решение о внедрении или чем больше будет освоено нововведений к данному моменту времени, тем выше восприимчивость организации к новому.

На основе изучения конкретных ситуаций, литературы и логического анализа исследователи формируют гипотезы о направлении влияния каждой независимой переменной на восприимчивость организации к нововведениям. Например, «руководители и члены такой организации обладают более высоким образовательным уровнем и лучшей профессиональной подготовкой по сравнению с их коллегами из организаций, медленно осваивающих нововведения» или «формализация процесса принятия решений (измеряется наличием жёстких процедур принятия управленческих решений) имеет позитивную связь с принятием организацией нововведения». Отмечается, что молодые руководители с высоким уровнем образования, «либералы», активно участвующие в профессиональных семинарах и конференциях, а также часто меняющие место работы, активно поддерживают различные новшества в организации. Подобные выводы, довольно широко распространённые в литературе, не бесспорны.

Гипотезы проверяются с помощью средств математической статистики: регрессионного, факторного анализа и т.п., социологических методов. Экспертами выступают менеджеры и профессиональные разработчики нововведений. Причём оценка их суждений, выявленных путём анкетирования или интервьюирования, осуществляется с позиций «чёрного ящика», то есть неизвестно, как происходит принятие нововведения, неясны и причинно-следственные связи. Но, оценив с точки зрения зависимой переменной важность отдельных факторов, эксперты определяют характеристики организации, восприимчивой к нововведениям.

Необходимость и направленность изменений невозможно осознать, а также невозможно управлять ими в отрыве от их контекста. Особо подчеркивает необходимость осознания данного аспекта управления преобразованиями Э. Петтигрю (модель контекста и процесса). Он рассматривает организационные реформы как исторический процесс, включающий как взаимодействие внутренних переменных организации, так и её взаимодействие с внешней средой, разделяя организационные контексты на внутренний и внешний. Внутренняя среда включает в себя структурные, культурные и политические механизмы организации, формирующие мир осуществляющих изменения индивидов, способствующие или препятствующие перестройке. Спектр внешних условий (факторов) существования организации неустойчив, постоянно изменяется как по количественным характеристикам, так и по составу. Внутри самой среды выделяются различные группы объектов, рассматриваемых с точки зрения возможности управления их элементным составом.

Тогда общую модель восприимчивости организации к нововведениям можно представить следующей функцией:

В = f (Л, С, О), 

где В – восприимчивость организации к нововведениям; Л – личностно-психологические характеристики членов организации; С – характеристики организационной структуры (структурные переменные); О – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей.

На первом этапе развёртывания исследований по восприимчивости организаций к нововведениям, в 60-е годы XX в., наиболее многочисленными были работы по личностно-психологическим переменным. Основа этих исследований – изучение различных характеристик руководителей и членов организации.

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций.

Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам.

1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определённым классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности.

2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий: 

- оценку производственной значимости нововведения;

- оценку степени сложности освоения нововведения самим работником;

- оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений;

- оценку трудоёмкости и оплаты труда;

- оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения.

3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворённостью или неудовлетворённостью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны.

4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации.

Состав личностно-психологических переменных, исследуемых и оцениваемых специалистами, включают две большие группы (см. табл. 1).

Таблица 1.

Личностно-психологические переменные

Характеристики руководителей	Характеристики персонала
- установка на нововведения; - половозрастные характеристики; - профессионализм; - космополитизм; - место в организационной иерархии; - заинтересованность в служебном росте; - склонность к риску	- информационные контакты; - образовательный уровень; - осведомленность о нововведении; - идеология; - мотивированность к нововведению

На выбор стратегии фирмы оказывает влияние склонность (или несклонность) к риску руководства организации. Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, одновременно – это и те, кто идёт на риск. Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они впоследствии потребуют выделения существенной части инвестиционных фондов организации, обычно нежелателен в организациях, где руководство отличается высоким уровнем неприятия риска. Это относится, главным образом, к коммерческому риску, так как технический риск часто может быть уменьшен посредством ограниченных исследований и разработок. Обычно говорят о риске отдельного научно-технического проекта и всей инновационной деятельности фирмы. Во втором случае руководитель НИОКР и руководитель организации должны оценивать степень риска формируемого портфеля проектов.

Несомненно, что повышение восприимчивости организации к нововведениям зависит от способности сотрудников организации адекватно реагировать на предстоящие перемены, от того, насколько человек мотивирован, чтобы согласиться подвергнуть себя изменениям, как близок он к реальной оценке действительности, до какой степени верен традициям.

Сам по себе тот факт, что предприятие располагает мощным потенциалом инновационного развития, ещё не означает, что инновационное изменение действительно реализуется. Для этого необходимы активные компоненты, в том числе руководящий импульс, гармония в отношениях между руководителем и его сотрудниками-новаторами, инициативная постановка задач руководителем.

Методы управления, важные именно с инновационной точки зрения, состоят в том, что нет смысла дифференцировать по степени важности элементы инновационного процесса – ведь дисфункция хотя бы одного из них делает невозможным достижение общего успеха; поэтому важно, чтобы каждый участник видел и признавал цели, программы, препятствия и тактику. Таким образом, можно добиться, чтобы участники воспринимали планирование и исполнение как своё собственное дело – ведь люди, как правило, хотят быть членами группы. Некоторые специалисты по результатам своих исследований связывают с восприимчивостью к нововведениям противоположные характеристики членов организации.

Оптимальные, с точки зрения восприимчивости, значения личностно-психологических, структурных переменных дают ориентиры в выборах руководителей и координаторов крупномасштабных управленческих перестроек, служат целевыми установками, так называемых, семинаров организационного развития. Приближение характеристик персонала и структуры организации к этим значениям должно, по замыслу исследователей, значительно облегчить процесс внедрения нововведения.

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных её определителей. Конечно, личность руководителя и его подчинённых оказывает определённое влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.

Первый и чрезвычайно важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей обсуждать реформы и управлять процессом их осуществления. Превалирующая структура полномочий затрудняет проведение изменений в автономной профессиональной организации. Э. Петтигрю показал, что функциональные подразделения, используя в своих частных интересах возможности управления информационными потоками и участие в процессе принятия решений, могут противодействовать проведению значительных организационных изменений, наличие или отсутствие адекватных обсуждений проблем влияет на проведение стратегических изменений в компании.

Структурные переменные представлены в табл. 2 и характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: её размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

Таблица 2.

Структурные переменные

Резервные ресурсы	Характеристики организационной структуры
- наличие резервов и их величина; - свободно распределяемые фонды; - наличие специализированного нововведенческого подразделения; - опыт в использовании нововведений	- сложность; - централизация; - регламентация работы; - развитость коммуникационных каналов; - внутриорганизационная интеграция; - организационный климат

Концепцию резервных ресурсов выдвинули в 60-е годы ХХ в. Р. Сайерт и Дж. Марч. Она состоит в том, что нововведения чаще всего принимаются организацией, обладающей определёнными резервами. И дело не только в том, что последние  позволяют произвести затраты на приобретение и освоение нововведения; они также компенсируют потери от принятия неудачных нововведений.

Как показывает анализ, это довольно очевидная концептуальная посылка не получила в эмпирических исследованиях специалистов однозначного подтверждения. Некоторые авторы, например, утверждают, что свободные ресурсы либо вообще не связаны, либо связаны негативно с принятием нововведения. Такие выводы делаются потому, что чаще всего резервы измеряются показателями «суммарные финансовые ресурсы» или «размер корпорации», полагая, что чем крупнее организация, тем большими резервами она располагает. При этом нередко выпускается из виду, что ресурсы, составляющие резерв для нововведения, прежде всего, научно-технические, далеко не всегда взаимозаменяемы. Поэтому более правильной представляется постановка вопроса о влиянии на восприимчивость отдельных составляющих резерва – таких, как годовые свободно распределяемые фонды, подразделения, созданные для разработки и внедрения нововведения, опыт применения новшеств в прошлом и т.п.

Опыт может характеризоваться положительными или отрицательными последствиями предыдущих перемен. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными.

Достаточно сложен вопрос и о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость предприятия, учреждения к нововведениям.

Традиционно понятие «структура» – (от лат. structura – строение, расположение, порядок) трактуется как совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Причины эволюции организационных структур многие видят в росте размеров фирм, внедрении новейших технологий, изменениях внешней среды. Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Вертикальная структура – координирование действий подразделений, отделов организации. Горизонтальная структура – разделение труда между отделами организации. Структура организации направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между подразделениями фирмы, на распределение между ними прав и обязанностей.

Структура – это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведёт к изменению структуры. Выбор структуры – это стратегическое решение, определяемое целями развития, а также тем, в каком внешнем окружении организация действует.

Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий.

Однако сигналы внешнего мира поступают и воспринимаются далеко не всеми сотрудниками, а еще меньше членов организации осознают их. Кто-то из менеджеров даже не подозревает о существовании тенденций, которые оцениваются другими руководителями как чрезвычайно важные. Кто-то интерпретирует информацию о действиях конкурентов как непосредственную угрозу благополучию организации, другие – либо не получают соответствующих данных, либо трактуют их как-то иначе.

Какова бы ни была информация о внешней среде, ее необходимо некоторым образом передавать индивидам или институтам организации, ответственным за принятие решений о возможных ответных действиях. Менеджеры, стремящиеся оказать воздействие на осуществление изменений, могут реализовать свои планы посредством управления внешней информацией: преувеличивая претензии клиентов, оценивая в определённом ракурсе действия конкурентов или отраслевые тенденции и пр. Это позволит «завербовать» новых сторонников перемен. Противники изменений, напротив, могут отвергать информацию, противоречащую их воззрениям. Таким образом, внешняя поддержка подкрепляет внутренние аргументы и может использоваться как дополнительный стимул к изменениям, и как одно из препятствий на их пути.

Развитие системного и ситуационного подходов дополнило объяснение восприимчивости организации к нововведениям новыми переменными, характеризующими внешнюю среду организации (см. табл. 3). В целом, среди них наибольшее внимание получила неопределённость внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. С конца 70-х годов ХХ в. были предприняты попытки оценить совместное влияние неопределённости и структурных переменных на восприимчивость организаций к нововведениям. Среди других переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п. Эмпирические данные по этим переменным противоречивы, разные исследователи получают различную оценку степени и направленности их влияния.

Таблица 3.

Характеристики внешнего окружения

Характеристики внешнего окружения	Региональные характеристики
- стабильность и неопределённость внешнего окружения; - изменения в спросе на продукцию; - уровень конкуренции; - положение среди конкурентов; - межорганизационная кооперация	- размер района или города; - уровень экономического и научно-технического развития территории; - численность населения, его половозрастная структура; - расовый и имущественный состав населения

(См. продолжение доклада: часть 2)

■

Опубликовано:

Материалы третьй научно-практической конференции

«Инновационная система Омской области: состояние, проблемы, перспективы» 

15 декабря 2011 года, г. Омск

Сборник тезисов докладов научно-практической конференции • декабрь 2011

---

↑ начало статьи