Общепринятым стало мнение, что российские компании не занимаются инновационной деятельностью, что всё, объявляемое «инновациями», на самом деле является заимствованием зарубежных технологий. Своих разработок у большинства российских компаний нет, за редкими исключениями. И уж точно среди российских компаний нет фирм, способных стать (или уже ставших) мировыми лидерами. Это не так, но необходимо выделить проблемы, с которыми сталкиваются ведущие высокотехнологичные фирмы, выделить факторы их развития с тем чтобы должным образом скорректировать государственную промышленную политику.
Действительно, высочайший научно-технический потенциал СССР не мог быть утрачен; часть разработок была не просто сопоставима с западными аналогами, а значительно опережала их; отечественные учёные были известны за рубежом (эффект репутации). Кроме того, поскольку после 1991 года в стране стало слишком много свободы, учёные получили возможность взаимодействовать с кем угодно, не выплачивая государству роялти за интеллектуальную собственность (хотя владельцем формально являлось именно государство).
Одной из компаний, российских по своему происхождению, является IPG – один из мировых лидеров по производству лазерного промышленного оборудования [1]. В первую очередь, надо определить, какую именно компанию считать «российской», ведь, с одной стороны, фирма может быть зарегистрирована в России, но принадлежать иностранным гражданам, с другой стороны, компания может быть зарегистрирована в другой стране, но ключевые сотрудники компании могут быть россиянами. Компания относится к той стране, которая создаёт ключевое конкурентное преимущество фирмы. К примеру, если компания зависит прежде всего от разработок научных институтов, расположенных на территории России и контролируемых правительством данной страны, то это будет российская компания. Место её регистрации, ключевые рынки, месторасположение производственных активов – вопрос вторичный [2]. Применительно к IPG: компания была создана в 1991 году во Фрязино (Московская обл.), где расположена базовая компания этой корпорации – НТО «ИРЭ-Полюс». Ключевые сотрудники компании – русскоязычные, собственниками компании и её патентов также являются россияне.
Бизнес-модель IPG как промышленной компании нацелена на производство продукции, превосходящей по своим параметрам товары ключевых конкурентов, на создание продукции индивидуальной по своим свойствам – одним словом, на удовлетворение специфических нужд клиентов, а не производство продукции массового спроса. Для этого компания направляет все усилия на интернализацию производства элементной базы, поскольку в ней заключены ноу-хау предприятия. И будь они отданы на аутсорсинг, конкурентам было бы легче их копировать. Кроме того, взаимодействие со сторонними поставщиками подразумевает более высокие транзакционные издержки, а значит, и более высокие цены на комплектующие, если они требуют индивидуализации.
Интернализация подразумевает умение производить материалы, поэтому компании пришлось создавать и технологии их производства, заметим, из выбрасываемых руководством НИИ оборудования.
Работа «под конкретный заказ» требует оперативности. Соответственно, компания была вынуждена научиться проводить НИОКР не по линейной модели, а по матричной, когда управление проектом сосредоточено в одних руках и под каждый проект сотрудники набираются заново. Плюс стремление к поиску простых научных решений. Такая модель требует управленцев-универсалов; сотрудник должен сочетать компетенции исследователя, инженера и менеджера, соответственно, IPG широко использует опционы как механизм стимулирования ключевых работников.
Поскольку в России нет полноценных высокотехнологичных секторов экономики, есть лишь отдельные предприятия – осколки советской системы, единственный путь развития для такой фирмы – выход на зарубежный рынок. Интернационализации IPG в значительной мере способствовала репутация руководителя компании В. Гапонцева среди зарубежных коллег, позволившая получить несколько крупных заказов, а следовательно, доработать научные идеи до рыночных продуктов. Однако заметим, эти заказы были на уровне авантюры в том плане, что зарубежные, более известные фирмы признавали своё поражение и небольшая российская фирма была единственным выходом. Так получилось с заказом фирмы Daimler Benz Aerospace, и с одним из крупнейших американских телеком-операторов Bell South. Соответственно, руководитель фирмы никогда не тиражировал ноу-хау, в частности не строил производств ключевых компонентов в Китае.
Многие российские высокотехнологичные фирмы либо зарегистрированы в США, либо имеют представительства за рубежом. Это обусловлено более благоприятной бизнес-средой в части приобретения ресурсов, взаимодействия с государственными органами. К примеру, приобретение земли. В развитых странах это сделать просто, в России IPG не могла купить участок земли, чтобы построить завод во Фрязино. Пришлось рискнуть и строить на арендуемом. Заметим, что оппортунизм (к примеру, продажа секретов компании потенциальным конкурентам) также имеет место за рубежом, с чем столкнулась IPG. Рейдерский захват предприятия также возможен исходя из опыта IPG, поэтому руководитель В. Гапонцев и предпочитает производить ключевые комплектующие сам.
Таким образом, пример IPG показывает, что создать высокотехнологичный бизнес на основе российских разработок вполне возможно, однако это требует принципиально другой, более дружественной бизнес-среды. Успешная коммерциализация инновации, в т.ч. преодоление ограничений спроса, требует доверия между субъектами инновационного процесса, а также умения найти потенциальных партнёров.
Во-первых, доработка высокотехнологичных изделий требует кооперации учёных из различных областей знаний. Так, при разработке медицинских приборов требуется привлечение программистов, инженеров.
Во-вторых, инновационный процесс требует привлечения ресурсов различных участников (например, фирма может предоставить своё оборудование). Однако не всегда авторы идеи обладают необходимым стартовым капиталом на её доработку, т.е. на оплату необходимых для этого материалов и услуг. Таким образом, помощь осуществляется в кредит и необходимый фактор её предоставления – уверенность в неоппортунистическом поведении партнёра в будущем, когда появится осязаемый результат. Если инициатором инновации является предприятие-поставщик, то ему необходимо понимать потребности всех вышестоящих компаний, что усложняет инновационный процесс.
Фундаментальным препятствием развития нового бизнеса в России является опасность поглощения его действующими фирмами, сотрудничающими с представителями государственных органов. Поэтому стратегию малого внедренческого предприятия (МВП) следует выстраивать с учётом данного фактора – стараться избегать внедрения т.н. отменяющих инноваций. Лучше направлять усилия на импортозамещение. Государству целесообразно реализовать следующие мероприятия в области поддержки МВП:
• Сформировать механизмы поддержки экспорта продукции МВП;
• Создать базу данных продуктов и возможностей МВП, что, собственно говоря, является необходимым условием разработки стратегий их поддержки, прежде всего ужесточения стандартов;
• Разработать процедуры выхода вуза из капитала малого инновационного предприятия (МИП), созданного в соответствии с ФЗ-217;
• Разрешить промышленное производство высокотехнологичной продукции в пределах технико-внедренческих ОЭЗ с целью формирования кластеров.
Материалы сайта могут содержать информацию, не подлежащую просмотру
начало статьи